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Peter Drucker. Esencial: Los desafíos de un mundo sin fronteras.

Otra causa muy frecuente de pérdida de tiempo es la mala organización. Síntomas de ésta son las reuniones numerosas. Las reuniones son, por definición, concesiones hechas a una organización deficiente. Porque o nos reunimos o trabajamos. No podemos hacer ambas cosas a la vez. En la empresa ideal -que en este mundo cambiante resulta un mero sueño- no hay reuniones. Cada uno sabe lo que necesita saber para cumplir su cometido. Y todo el mundo cuenta con los recursos indispensables para realizar su trabajo. Nos reunimos porque varias personas asignadas a labores diferentes tienen que cooperar entre sí para llevar a cabo una tarea específica.

Así pues, las reuniones deben ser la excepción y no la regla. Una empresa donde la gente se reúne a cada momento es un lugar donde nadie realiza nada. Dondequiera que la agenda de reuniones engorda monstruosamente -como, por ejemplo, en las compañías donde la gente pasa la cuarta parte o más de su tiempo discutiendo- hay pérdida de tiempo y mala organización.

En general, no debe admitirse que las reuniones monopolicen casi todo el tiempo de los trabajadores del conocimiento. Las entrevistas numerosas indican una mala planificación de actividades y una deficiente organización. Y también que el trabajo de un solo hombre se desdobla y es ejecutado por varios, lo cual implica que la responsabilidad se torna difusa y que la información no llega a las manos de quienes la necesitan.”

No es bueno que las decisiones que haya que tomar sean aceptadas por aclamación. Sólo están bien tomadas si resultan de la lucha de puntos de vista conflictivos, en el diálogo entre distintas visiones del tema, en la elección entre diferentes juicios. La primera regla en el proceso de toma de decisiones es no tomar decisiones si no existe algún desacuerdo.

Sólo el desacuerdo puede proporcionar alternativas para una decisión. Ya que una decisión tomada sin alternativas no es más que una apuesta desesperada, independientemente de lo bien razonada que haya sido. Siempre existen muchas posibilidades de que la decisión resulte equivocada, sea porque lo era desde el principio, sea porque un cambio de circunstancias así lo indique. Si se ha pensado a fondo en las alternativas durante el proceso de toma de una decisión, se dispone de algo en qué apoyarse, de algo que ha sido bien analizado, de algo que se comprende bien. Sin esa alternativa, con seguridad se fracasará estrepitosamente cuando la realidad demuestre que la decisión es inoperante.

Ahora bien, el desacuerdo sobre todo es necesario para estimular la imaginación. Por supuesto, no se necesita imaginación para encontrar la solución correcta a un problema, siempre que se trate de un problema matemático. En todo asunto que conlleve una verdadera incertidumbre, como aquellos con los que tiene que vérselas un ejecutivo, sea en lo político, en lo económico, en los social o en lo militar, se necesitas soluciones “creativas” que puedan generar una nueva situación. Y esto significa que se necesita imaginación, una manera nueva y diferente de percibir y comprender.

La imaginación de primer orden, lo admito, no abunda entre nosotros. Pero tampoco es tan escasa como se cree habitualmente. Además, la imaginación necesita ser desafiada y estimulada; en caso contrario, permanece latente y sin usar. El desacuerdo, especialmente si se tiene la obligación de razonarlo, analizarlo y documentarlo, es el estímulo más efectivo que se conoce.

Por lo tanto, quienes saben tomar decisiones eficaces organizan el desacuerdo. Esto los protege de verse arrastrados por lo que es plausible, pero falso o incompleto. Ello les proporciona las alternativas para que puedan elegir y así tomar la decisión, y también los ayuda a no perderse en la niebla cuando su decisión resulta deficiente o equivocada en su ejecución. Además, fuerza la imaginación, la propia y la de quienes trabajan con ellos. El desacuerdo hace que lo plausible se convierta en correcto y lo correcto en una buena decisión.

Quien toma decisiones eficaces no comienza suponiendo que un determinado rumbo es el correcto y que todos los demás están equivocados, Tampoco comienza diciéndose “Yo tengo razón y los demás están equivocados”. Su compromiso desde el principio es el de descubrir por qué las personas no se ponen de acuerdo.

Las personas eficaces saben, por supuesto, que existen los irresponsables y también aquellos que deliberadamente hacen daño. Ahora bien, tampoco desconocen que quienes están en desacuerdo con lo que los mismos consideran claro y obvio son, por ello, irresponsables o dañinos. Saben que, salvo que se demuestre lo contrario, deben suponer que quien está en desacuerdo es razonablemente inteligente y honesto. Por lo tanto, se puede entender que ha llegado a su conclusión obviamente equivocada debido a que ve una realidad diferente y su visión del problema es diversa. Las personas eficaces, por lo tanto, siempre se preguntan qué es lo que el otro estaría viendo para no darse cuenta de que, después de todo, lo que ellas proponen es sostenible, racional e inteligente. Las personas eficaces se preocupan primero por comprender las cosas y, sólo una vez entendidas, se ponen a pensar en quién está en lo correcto y quién no.”

No hay demasiada gente que tenga al menos un área de aptitudes o conocimientos de primera categoría; pero todos tenemos un número infinito para las que no poseemos ningún talento, ninguna aptitud y, por ende, contamos con pocas posibilidades de llegar a ser siquiera mediocres. En ellas, una persona y especialmente un trabajador del conocimiento- no debería aceptar trabajos, tareas o misiones.

La conclusión final para la acción es que hay que desperdiciar la menor cantidad posible de esfuerzos en mejorar las áreas de escasa competencia. Es preciso concentrarse en las de elevada competencia y aptitud. Hacen falta mucha más energía y mucho más trabajo para pasar de la incompetencia a la mediocridad que de un desempeño de primera categoría a la excelencia. Aun así, la mayoría de la gente -y también la mayor parte de los docentes y las organizaciones- trata de concentrarse en hacer de una persona incompetente una mediocridad. La energía y los recursos -y el tiempo- deberían encauzarse, en cambio, en hacer de una persona competente un ejecutante estrella.”

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SINOPSIS

Compendio de lo mejor que ha escrito hasta la fecha Peter F. Drucker, organizado en tres secciones: El individuo, el management y la sociedad. A partir de estos tres grandes temas, Drucker reúne lo mejor y más original de sus escritos articulándolos en capítulos de carácter también temático que, en su conjunto, nos dan una visión completa y puesta al día de su pensamiento. El de Drucker no es un discurso única y exclusivamente acerca de la gestión de empresas, aunque sea este el aspecto que más fama le ha dado por sus originales aportaciones, sino que tiene siempre muy en cuenta cómo la gestión repercute en cada uno de los individuos y en el conjunto del mercado y de la sociedad.”

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